从“赛事”到“内容资产”：澳网到底赚什么钱？
四大满贯里，为什么偏偏是澳网长得最快？
小国大 IP 的三个支点：长期主义、政府协同、敢创新
赚到钱之后，澳网把钱投向了哪里？
作为投资人和观众，我从澳网身上看到的三点启示
今年澳网开打前，最出圈的，反而不是哪位种子选手，而是——周杰伦。
他以“名人外卡”的身份，参加了澳网今年新推出的 1 Point Slam 表演赛，和职业球员、业余冠军同场竞技。赛前他就在社交媒体上自嘲，说自己很可能“连球都碰不到就出局”。结果也确实如他所料：一分未中，提前下场，成了全场最欢乐的笑点之一。
很多人看热闹，看的是“周杰伦打网球”；但作为一个长期做投资的人，我看澳网，关心的其实是另一件事——在一个人口只有 2600 万的国家，澳网是怎么被做成一门全球级别的大生意的？
如果你把澳网当成一家公司，它卖的绝不只是两周的网球比赛，而是：内容、注意力和全球品牌影响力。
这期，我想用几组数据，和你一起把这门生意拆开来看。
01
从“赛事”到“内容资产”：
澳网到底赚什么钱？
先看一个最核心的数字：截至 2025 年 9 月，Tennis Australia（澳网运营方）年度总收入已经接近 7 亿澳元，重新回到疫情前的水平，现金储备也基本修复，说明它不仅“活过来了”，而且恢复了健康的盈利能力。
这背后，澳网的商业模式，可以拆成三条主线。
转播权 & 数字内容：
真正的“现金牛”
对澳网来说，最赚钱的不是门票，是版权。
在本土，澳网和第九频道（Nine）签了新一轮 5 年转播协议（2025–2029），合同现金部分每年大约 8500 万澳元，算上广告置换，年均价值超过 1 亿澳元，是澳洲体育史上金额最大的本土版权合同之一。
在海外，澳网和 ESPN、Eurosport、CCTV、NHK、SuperSport 等都有长期合作：
· 美国市场由 ESPN 全程负责，合作已经持续了 30 年以上；
· 欧洲通过 Eurosport 覆盖大部分国家；
· 在中国，则通过央视和流媒体平台实现大规模触达。
2025 年，澳网全球累计覆盖人次接近 20 亿，跨平台观众总观看时长超过数亿小时。对一项体育赛事来说，这已经是一个全球级内容 IP 的规模。
所以真正撑起澳网的，不是这两周在墨尔本公园的观众，而是一整年、全世界的内容分发能力。
赞助与品牌合作：
数量最多的“金主矩阵”
在赞助上，澳网走的是“广覆盖 + 强黏性”的路线。
官方合作伙伴数量已经增加到大约 80 家，是四大满贯里赞助商最多的一站；
既有起亚、ANZ、劳力士这类长期“大金主”，也有泸州老窖这类希望借澳网走向全球的新面孔；
起亚和澳网续签的 5 年冠名协议，总额超过 1 亿澳元，是典型的“长约 + 高额”模式。
和温网那种“宁可少一些，只要最顶级”的精简赞助不同，澳网更像是搭起了一个品牌生态位的“联合舰队”，通过分层、分级，把赞助价值做大、做厚。
门票、现场消费与“体验溢价”
很多在墨尔本生活的朋友，对这一点感受最直观。
2025 年澳网正赛期间，现场观众人数首次突破 120 万人次，最高单日入场人数接近 10 万，都是历史纪录。
票价则形成了很清晰的一座“金字塔”：
场地通行证（Ground Pass）：
白天票从 30 多澳元起，夜场票十几澳元起，是面向普通观众的“入门票”；
场馆保留座位（Arena Reserved）：
按球场（Rod Laver / Margaret Court / John Cain）、轮次、区域不同，从几十一张到几百、上千一张不等；
增值体验票（Hospitality / Premium）：
AO Reserve 系列里，最基础的河边社交空间体验每人A$530起，包厢（Suites）约 A$900+ 起，场内贵宾席（On-Court）起步就是 每人 A$2500。
再叠加餐饮、周边、活动区消费，完整的商业闭环就出来了：用亲民门票做体量，用高端体验做利润。
这套模式不仅让 Tennis Australia 有稳定的现金流，也让澳网对整个维州经济形成了可观的拉动。
数据统计，2025 年澳网对维州经济的拉动是：总支出约 5.66 亿澳元，直接贡献 4.14 亿澳元 经济增加值，拉动 2722 个全职岗位，并带来约 44 万间夜的酒店住宿需求。
02
四大满贯里，
为什么偏偏是澳网长得最快？
同样是四大满贯，它们的商业路径其实完全不同：
美网：娱乐属性拉满，商业化程度最高，是典型的“秀场型”赛事；
温网：极度看重传统和稀缺性，更像一个“博物馆级品牌”；
法网：专业属性最强，红土特色鲜明，但整体商业空间相对有限；
澳网：则是非美国体系里，最愿意用现代商业逻辑来运营的一站。
从收入规模看，澳网目前大致排在第三：
美网、温网年收入都在 5.5 亿美元以上；
澳网折算下来大概在 4 亿多美元；
法网在 3 亿多一点。
但如果看增长速度和恢复能力，澳网是四站里最亮眼的一位：
疫情期间，Tennis Australia 一度透支约 8000 万澳元现金储备，硬把 2021 年澳网办了下来；
短短几年内，不仅修复了资产负债表，还把奖金池抬到四大满贯第二高——2026 年总奖金首次突破 1.1 亿澳元，且明显向资格赛和早轮选手倾斜。
这释放了一个非常清晰的信号：“当我赚到钱时，我愿意提高整个生态里更多参与者的收入天花板。”
对一个体育 IP 来说，这往往意味着：它不仅要“吃这碗饭”，还想把这碗饭做大、做好。
03
小国大 IP 的三个支点：
长期主义、政府协同、敢创新
在我看来，澳网能在“国家小、城市相对偏远”的前提下，长成全球级 IP，离不开三个支点。
长期主义：
不追某一年的利润最大化
Tennis Australia 是一家非营利组织，但它绝对不是“不讲钱”的组织。
疫情最困难的那两年，它累计亏损超过 1 亿澳元，不得不动用约 8000 万澳元现金储备，才硬把赛事办下去。站在那一刻，它完全可以选择“缩水、停办、保命”，但最后还是选择了把赛程、质量、选手阵容尽可能维持在世界级水平。
等到 2023–2025 年澳网恢复盈利之后，它没有简单把钱“揣兜里”，而是继续投向：
场馆和设施升级；
科技和数字体验；
奖金池以及基层网球发展。
这是一种很典型的 IP 思维：我看的不是这一年的利润率，而是 10 年、20 年之后，这个品牌还能不能保持全球号召力。
政府与商业的“专业分工”
第二个支点，是政府和商业的角色分工。
过去十几年，维州政府分多期向墨尔本公园及周边投入了接近 10 亿澳元，用于球场翻新、屋顶扩建、配套交通等基础设施升级，并且通过长期合约，把澳网牢牢锁在墨尔本。
疫情最困难的阶段，州政府不仅免除了一部分贷款，还预付拨款，确保赛事可以连续举办，不至于“断档”。
政府做的事情，很清晰：
把场馆、交通等公共基础设施做到世界级；
在极端年份充当“最后贷款人”；
用政策稳定性给运营方足够长的规划周期。
剩下的，交给专业的商业团队去做：如何卖版权、如何做赞助、如何拓展全球市场，政府不越界。
这种分工方式，让澳网既有稳固的“根基”，又有充分的经营空间。
敢于拥抱技术和新的观赛方式
作为四大满贯里最年轻的一站，澳网反而是最敢打破传统的那一个。
在硬件上：
澳网是第一个在所有场地全面启用 Hawk-Eye Live 电子判罚、取消司线员的大满贯；
多球场可伸缩屋顶，让极端天气对赛程的影响降到最低。
在软件和数字体验上：
和 Infosys 合作，开发 AO Stats 数据平台，用 AI 做实时数据分析、走势预测，让解说和观众都能看懂“比赛背后的数字”；
推出 AO Animated，把实时比赛数据转成 3D 动画流，在 YouTube 免费播出，专门面向 Alpha 世代，绕开传统转播地理限制；
尝试 AO Art Ball 等 NFT 项目，把球场数据和数字艺术结合，在虚拟空间延展球迷关系。
今年，他们又搞了一个非常“游戏化”的表演赛——1 Point Slam：每场比赛只有一分，赢了晋级、输了出局，冠军奖金是 100 万澳元。周杰伦、阿尔卡拉斯、大坂直美、梅德韦杰夫、辛纳、高芙都参加。
这种“一分定胜负”的表演赛，本质上也是一种内容创新尝试：在短视频时代，把一场比赛压缩成“一个随时可以被转发的高能片段”。
从体育的角度看，它是娱乐化、游戏化；
从商业的角度看，它是在测试：年轻观众还愿不愿意花几分钟，为网球停下来。
04
赚到钱之后，
澳网把钱投向了哪里？
在我眼里，真正好的生意，有一个共性：不是把现金尽快抽走，而是不断投回系统。
澳网就是一个典型例子，它主要把钱投向三层。
再投资体育本身：
从 5 岁到职业选手的全链路
面向儿童的 Hot Shots Tennis，用“小球场 + 小球拍 + 慢球”，一年触达几十万小朋友，让 5–12 岁更容易“玩起来”；
国家训练中心（National Tennis Centre）直接建在墨尔本公园，为职业与青年选手提供集中训练基地；
完整的“人才通道”（Performance Pathway），从青少年到职业选手，覆盖教练、体能、心理和出国比赛支持；
通过专项基金，帮助基层俱乐部翻新场地、升级设施，让“你家附近有没有网球场”这件事，慢慢变成现实”。
这意味着：澳网赚的钱，不只是撑起这两周的赛事，也在为未来几十年的球员和观众打底。
投向体育科技：
把自己变成“科技试验场”
Tennis Australia 还有一整套创新与投资体系：AO Startups + AO Ventures。
每年从全球筛选体育科技、健康科技、媒体科技项目，直接在澳网现场给真实应用场景，做“产品内测”；
通过专项投资基金，入股一批处在早中期的创业公司，分享其长期成长；
同时也参与一些新赛事、新平台的股权，例如 Laver Cup、全球网球评级系统（UTR）等。
简化成一句话：澳网不只是在“收广告费”，而是在成为体育科技这条赛道上的长期股东。
投向品牌资产：
把“澳网”做成澳洲的名片之一
每年澳网期间，墨尔本的酒店入住率、餐饮、零售和公共交通都迎来一轮“旺季行情”。对很多第一次来澳洲的海外观众来说，“对这座城市的第一印象”就是从澳网开始的。
这种长期的品牌曝光和人流导入，对城市、对国家来说，都是一笔看不完的长期价值。从这个意义上说，澳网已经从一项赛事，升级为澳大利亚的国家级 IP。
05
作为投资人和观众，
我从澳网身上看到的三点启示
写到这里，我自己有三个很强的感受：
第一，好的体育项目，首先是一门好生意。
没有健康、稳定的商业模式，谈“守住传统”“照顾球员”“做青训”都是空话。澳网这几年用自己的现金流证明，它不仅爱网球，也懂生意。
第二，城市与 IP 是互相成就的。
没有维州政府十几年的基础设施投入和底线兜底，就不会有今天的澳网；反过来，没有澳网贡献的就业、消费和全球曝光，墨尔本也不会被称为“世界体育之都”之一。
第三，最值得长期持有的资产，往往有一个共同点：把赚来的钱投回系统，把短期利润换成长久势能。
澳网每年在奖金、场馆、青少年和科技上的投入，本质上是在不断抬高整个网球生态的上限，也在抬高自身 IP 的长期价值。
今年你看澳网，当然可以继续关注比分、冷门和冠军花落谁家；但如果哪天你愿意从“看比赛”切换到“看生意”，我会推荐你再问自己一句：在一个人口不多、地理位置不占优势的国家，澳网是如何用二十多年时间，把一项赛事变成一个可以不断“自我进化”的内容资产？
从这个角度看，它不仅是一项体育赛事，也是一个非常值得研究的商业样本。
作者：魏睿昊
编辑：Chris
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